por Iván Solís
Hace unos meses escuché esta frase en un podcast y desde entonces no ha salido de mi cabeza, incluso la he repetido en cuanto reunión, junta o conversación relacionada que he tenido. El autor es Ignacio Landa, empresario regiomontano, quien en este episodio comparte su historia y algunos “secretos” de su éxito. Nacho menciona esta idea como algo que con la experiencia ha aprendido, que le costó tiempo y dinero en un inicio, pero que ahora reconoce como uno de sus mejores hábitos como líder. Aunque podría sonar como un mantra básico, es sorprendente lo difícil que es cumplirlo y los ejemplos de las consecuencias de no hacerlo. Por otro lado, para algunos podría tener una connotación insensible y negativa, así que además de encontrar la disciplina para hacerlo, también tenemos que enfrentar la crítica que vendrá con este tipo de decisiones.
Al comienzo de cualquier proyecto de emprendimiento la primera característica que buscamos en nuestros colaboradores es la confianza. Generalmente por desconocimiento de la gestión o por simple temor de sentiros vulnerables ante un reto de tal magnitud. De la misma forma que nos cuesta emprender un viaje solos o acudir a un evento sin conocer a nadie. Hay incluso quien lo lleva al extremo y busca aliarse exclusivamente con familiares o amigos. Este tipo de filtros te permiten, en la mayoría de los casos, enfocarte en el trabajo y no tener que cuidar tu espalda. En etapas más avanzadas de la empresa idealizamos a algunos ejecutivos por algunas características que tienen y aportan a la empresa, ya sea experiencia previa o algún rasgo específico de personalidad que no encontramos en el equipo actual. La naturaleza humana busca el apoyo y la familiaridad, y con el tiempo llega el apego. Generamos una relación de confianza y hábito a tal grado que se vuelve una costumbre. En muchas ocasiones la empresa comienza a crecer y el único argumento para mantener a algunos de nuestros colaboradores es la estima y la nostalgia, todo esto disfrazado de otras excusas. Otra razón poderosa es la pereza de volver a comenzar un proceso de búsqueda de talento, o el miedo a pensar que lo nuevo puede ser peor. “Más vale malo por conocido, que bueno por conocer.”
Apego: vinculación afectiva intensa, duradera, de carácter singular, que se desarrolla y consolida entre dos individuos, por medio de sus interacciones recíprocas, y cuyo objetivo inmediato es la búsqueda y mantenimiento de proximidad en momentos de amenaza, ya que esto proporciona seguridad, consuelo y protección
Nos deslindamos del desarrollo de la gente, por ignorar por completo el tema o por verlo como algo que se dará orgánicamente. En la mayoría de estos casos el líder sabe exactamente lo que está haciendo, pero es una batalla que prefiere evitar. Empezamos a buscar crear puestos a la medida de estas personas con tal de que aporten valor a la organización. Permitimos que trabajen “a su ritmo” y excusamos ante otros colaboradores su falta de resultados. Esto empieza a generar incomodidad en el equipo de trabajo y pone en duda nuestro liderazgo. Recuerdo el caso de un cliente donde su socio tenía el título de CEO, pero toda la empresa sabía que era un intento por motivarlo a trabajar. El mensaje solo confundía y molestaba al equipo entero. En otro caso una persona que era Gerente de Capacitación, fuera de la oficina de Dirección General era conocido como “El chofer del jefe” por todos los demás. En este segundo caso había capacidad económica de sobra, pero en el primero realmente era una carga para la organización. Todo esto por no querer aceptar o enfrentar nuestro error y sus posibles consecuencias.
“9 de cada 10 mexicanos mencionan el desarrollo profesional como su mayor motivación laboral”.
Llega el momento en el que, después de años de ignorar señales, empezamos a entender la afectación de las decisiones postergadas. Casi siempre esto sucede cuando el daño es tangible hacia la cartera y no sobra para esos lujos. Épocas de crisis exponen las verdades ocultas. Aún con el análisis en mano una gran mayoría de los casos se resiste a tomar decisiones. Por miedo al cambio, por la costumbre de hacer las cosas de cierta manera (aunque no funcione) o por el golpe al orgullo que significaría aceptar que todo este tiempo estuvimos equivocados y todos lo sabían. Finalmente tomamos la decisión, pero rara vez aceptamos el error, ya sea por la decisión de contratación, falta de desarrollo o postergación del despido. Por ahí dicen que “El ego es cabrón”.
Como cada proceso de experimentación el tema de contrataciones también requiere de prueba y error. Buscamos la manera de que esto no nos estorbe, sin entender la manera en la que puede aportar. Los análisis de candidatos por medio de pruebas de competencias y personalidad nos permiten entender mucho acerca de una persona mucho antes de siquiera conocerlo. Su información de trayectoria y/o recomendaciones nos dan pruebas generales acerca de lo que esta persona ha realizado en el pasado. La entrevista cara a cara nos da la oportunidad de obtener respuestas inmediatas a preguntas específicas. Aún suponiendo que estemos realizando todo este proceso para cada posición (No te creo) nada es tan valioso como la prueba en campo y su posterior análisis. Esta idea puede sonar atrevida en un México con leyes laborales complejas y un miedo constante a la rotación, pero hace todo el sentido cuando analizamos el costo de una mala contratación. Contratos temporales, por proyecto o de outsourcing son buenas formas de comenzar. Demos la oportunidad, observemos las señales y avancemos en base a información, no a intuición. En el mundo del deporte, por ejemplo, no existe un solo jugador que forme parte de un equipo sin antes probarlo. En todos los deportes americanos existen contratos de días o semanas, que casualidad que son los mejores del mundo. Y así como se atreven a probar, se atreven a cortar. “Para ganar hay que arriesgar”, pero claro, hay de riesgos a riesgos; pensados e impulsivos, medidos y aleatorios, responsables e irresponsables. Debemos siempre de recordar que la peor decisión es la que no se toma.
“¿Es fácil? No, ¿Es cómodo? No, ¿Son decisiones populares? No, ¿Son lo mejor para la organización? Si.”
Así como Nacho Landa, muchos empresarios y empresas han logrado entender el valor de una decisión ágil en tema de capital humano. Ya sea mejorar un proceso de contratación, comenzar un proceso de desarrollo, probar a una persona con poca experiencia, pero toda la actitud, o despedir a algún ejecutivo de “toda la vida” por el bien del equipo y de la organización. Siempre siendo justos, honestos y asertivos al respecto. Nunca esperando que una persona va a llegar y lograr resultados por si sola o que todo fracaso en reclutamiento es culpa del candidato elegido. Tomemos responsabilidad y acción. En un México con la rotación más alta de Latinoamérica, empecemos a controlar la narrativa y usemos la rotación también a nuestro favor. Atrevámonos a contratar a prueba. Atrevámonos a invertir tiempo y dinero en desarrollo. Atrevámonos a despedir cuando las señales sean claras. Atrevámonos a actuar, no a postergar.