Casos de éxito
Cuando se inició la consultoría en Grupo ROM en el año de 1998 había dos directores generales; uno de finanzas y el otro de operaciones y ventas. Estaban teniendo dificultades para integrarse en la alta dirección. Nos tocó ser los conciliadores entre ellos para que siguieran trabajando en equipo.En el año 2002 ROM vivió una de las peores crisis de su historia, al disminuir las ventas en el mercado nacional y al comprar una empresa de un giro diferente (plásticos). Para salir de la crisis los dos principales accionistas, y directores generales,tuvieron que disminuir sus sueldos, hipotecar sus casas y pedir préstamos a amigos y accionistas.
Después de todas estas situaciones, con la ayuda del Modelo de Competitividad SBC y el gran sacrificio y esfuerzo de la dirección general las cosas empezaron a funcionar mejor cada vez. En el año 2005 el Grupo ROM tuvo un buen año con una facturación de $12 millones de dólares. En el año 2011 se separó el negocio de ROM Punto de venta del negocio de ROM Refacciones. En el año 2011 se creó una empresa en Hong Kong para vender en el mercado asiático y para reforzar al negocio de punto de venta en México. En el año 2012 sus ingresos fueron de $37 millones de dólares. En el año 2013 los ingresos del Grupo ROM fueron de $57 millones de dólares, con un buen crecimiento del negocio de punto de venta.
ROM
En el año 2008 un alto ejecutivo de otra empresa y cliente recomendó a SBC con el entonces director general e hijo mayor del dueño, quien llevaba más de 28 años en GTM, al cual le tocó el reto y la labor de hacer crecer las empresas, siempre con el apoyo del fundador.Le hicimos la presentación del Modelo de Competitividad SBC al director general y aprobó que lo aplicáramos. Fuimos mediadores en la alianza GTM – GLM. Hoy en día cuentan con una de las flotas más grandes de todo el país. Se han tenido importantes ahorros por economías de escala en compras de camiones, en refacciones, en llantas, en mantenimiento, etc. Como resultado de la alianza y con la sinergia de colaboración se han logrado grandes avances en materia de desarrollo de ejecutivos, capacitación y en muchas otras áreas. También han mejorado el nivel de clientes, la mayoría son clientes clase mundial. Con los hijos mayores de los dos Grupos (GTM – GLM) estamos terminando el programa: “Desarrollo de Líderes Empresariales” el cual por comentarios de ellos ha sido de mucho beneficio. La consultoría continúa hasta la fecha apoyándolos como asesores de los dos líderes empresariales que tienen bajo su responsabilidad los destinos de los dos grupos.
GTM
En el año 2007 se recibió una llamada telefónica de un cliente anterior: “Hablé con el director general y dueño de GILSA les va a hablar, lo convencí de que viviera el proceso del Modelo de Competitividad SBC con ustedes”. Se contactó al director general, le presentamos el producto y nos aprobó aplicarlo en su empresa. GILSA se encontraba en una etapa de relativa estabilidad pero estaban buscando comenzar a crear cimientos para un crecimiento exponencial. En la actualidad se tiene una estructura de organización muy sólida con altos ejecutivos con capacidad y compromiso. La información financiera ha mejorado muchísimo para la toma de decisiones. Además de la Certificación del ISO 9000 actualizada se ha logrado obtener el distintivo ESR de empresa socialmente responsable. Las ventas anuales han crecido en más de un 100% del 2008 al 2013.
GILSA
El grupo ALCO Marlan en el año 2009 estaba dividido en cuatro líneas de negocio. El grupo no tenía utilidades y había la creencia de que eso era normal porque cuando el precio del pollo era alto la empresa tenía pérdidas. La deuda con bancos era muy alta. Había muchos problemas de servicio a clientes y alta rotación de personal. Inclusive se le pidió a los ejecutivos que se bajaran el sueldo en un 20% y casi todos aceptaron.El grupo ALCO MARLAN el año 2014 tuvo los mejores resultados en toda su historia. La familia que forma parte de la empresa ha mejorado en cuestión de profesionalización y en su aportación a los resultados de las empresas y en sus participaciones en el consejo de administración. Los ejecutivos que están en la estructura organizacional han tenido una estabilidad que les ha permitido ir consolidando sus buenos resultados. La deuda ha disminuido considerablemente haciéndola mucho más manejable dentro de parámetros controlados. El crecimiento del grupo ha seguido cada año con resultados de ventas que ya se acercan a los 1,000 millones de pesos. Hay la aceptación en el consejo de que todavía falta mucho por realizar pero que se ha avanzado fuertemente en los últimos años gracias al diagnóstico y las acciones de mejora tomadas en base al Modelo de Competitividad SBC.
ALCO
La empresa empezaba a tener serios problemas de servicio a los clientes. Existía la amenaza de que algunos clientes importantes se fueran. Un año antes se tomó la decisión de no aceptar clientes nuevos. La organización dejó de crecer pero de nada sirvió ya que los problemas principales no se solucionaron. La empresa generaba algunas utilidades pero con tendencia futura a la baja.Al año de haber iniciado el proceso de mejora empezaron a regresar los clientes que se habían ido argumentando el mal servicio. Las utilidades mejoraron sensiblemente. La empresa recibió varios reconocimientos entre ellos un premio como la mejor empresa de logística de Latinoamérica. Cuando todavía no se cumplían dos años de haber iniciado la aplicación del Modelo de Competitividad SBC, Dimalsa – Huromo Logistics fue adquirida por una compañía internacional gracias a su sólida estructura y resultados a la alza.
DIMALSA